En gång i tiden en innovativ organisation inom många företag står Global Business Services (GBS) nu vid ett vägskäl. Många GBS-funktioner, skapade på 1990-talet för att centralisera transaktionsuppgifter för ekonomi, mänskliga resurser och andra interna avdelningar, har nått en strategisk brytpunkt, där företagsledare fattar viktiga beslut om framtiden för sina GBS-organisationer.
En nyligen genomförd BCG-undersökning visade att endast 41 % av företagen tror att GBS skapar värde. Med det i åtanke måste dessa stödfunktionsledare ta steget upp i en tid då företag runt om i världen står inför oöverträffade utmaningar för sin affärsverksamhet. Marginala justeringar av GBS-strategier är inte längre tillräckliga.
När begränsningarna för traditionella modeller blir tydligare kommer GBS att behöva gå från en rent operativ roll till en mer strategisk roll. Globala företagstjänster har alltid legat i framkanten av förändring, men nu måste de återuppfinna sig själva för att bygga mer motståndskraftiga, flexibla och skalbara stöd- och aktiveringsmöjligheter. De behöver också utöka sina charter för att erbjuda mer värdeskapande aktiviteter, såsom inkasso och betalningar, kundhantering och till och med försäljningsfunktioner.
Nästa generations GBS-funktioner blir mer sammanflätade med företagsframgångar, där GBS-modellen står i centrum som en viktig drivkraft för förändring och försöker skapa värde utöver dess traditionella bidrag. GBS kan leda transformationer inom områden som kundupplevelse, verksamhet och utbildning av anställda. Detta kräver att företag anammar ett nytt sätt att tänka och ett nytt ramverk som vi kallar ”Beyond GBS”.
En djärv vision för globala företagstjänster
I den traditionella GBS-modellen är både chefer och GBS-chefer fokuserade på att konsolidera uppgifter, maximera transaktionsbehandlingseffektiviteten och minimera kostnaderna genom att paketera resurser och arbeta från lågkostnadsplatser runt om i världen. Huvudfokus har varit på
Men traditionella modeller kan ha nått sina gränser. Från 2009 till 2021 ökade omkostnader mätt i försäljning, allmänna och administrativa med 35 % mer än företagens totala vinster, vilket skapade det så kallade ”GBS-värdedilemma”.
Detta ålägger GBS-organisationer tre skyldigheter:
- För att ytterligare stärka ägandet av slut-till-änd-resultat
- Hur man driver GBS som ett företag när det gäller prestanda, kostnad och servicenivåer
- Hur man får mer uppmärksamhet från chefer
”Beyond GBS”-modellen omsätter dessa imperativ i praktiken. Det ger en djärv vision, strategi, mandat och styrningsstruktur som ligger i linje med företagets strategiska riktning och initiativ och som drivs av koncern-, affärs- och divisionsledarskap. ”Beyond GBS”-organisationer leder digitaliseringsinsatser, genom att använda konsekventa strukturer och processer för att utöka bästa praxis internt och globalt, och för att utveckla nya värdeskapande tjänster i anslutning till deras kärnerbjudande.
Ta dina supportmöjligheter till nästa nivå
”Beyond GBS” är den högsta av fem nivåer av stödfunktionsinitiativ. Den första, eller lägsta, nivån omfattar cirka 15 % av företagen som antingen inte har GBS-kapacitet eller har fristående center i flera regioner. Företag på den här nivån drabbas hårdast. Ett företag som vi studerade hade 72 000 anställda, 117 000 kostnadsställen för redovisning, 150 rapporteringslinjer mellan delade tjänster och stödjande affärsenheter, och var väl positionerat för att optimera kostnaderna jämfört med sina jämförbara företag.Det var en skillnad på 5 miljarder USD.
Den andra nivån är de organisationer som står för 40 % av företagen och som fortfarande driver multifunktionella servicefabriker. Den tredje och fjärde nivån representerar vardera ytterligare 20 % av företaget och består av organisationer med integrerade globala stödfunktioner.
Den femte och högsta nivån omfattar cirka 5 % av alla företag över GBS. Dessa företag har digitaliserat sin handelsverksamhet och utvecklat effektiva plattformserbjudanden och end-to-end-lösningar. Allt detta samtidigt som arbetsbelastningen sömlöst ombalanseras över globala arbetsplatser.
Att nå denna toppnivå är fortfarande en utmaning för många företag. Enligt vår erfarenhet uppnår GBS-organisationer cirka 80 % av sina potentiella fördelar, eller lågt hängande frukt, genom att förlita sig på arbetararbitrage, effektivisera processer och digitalisera processer först. Trots komplexiteten och de höga kostnaderna för de flesta GBS-initiativ tenderar GBS-teamen att hamna i ett tidigt skede och inkrementella förbättringar tenderar att vara små. Detta gäller särskilt för den eftersläpande GBS-sektorn, som står för ungefär två tredjedelar av alla organisationer.
Framgången för GBS-organisationer begränsas i första hand av högsta ledningens svaga anpassning av GBS-prioriteringar och oöverensstämmande vision av mål, följt av mycket strikt styrning och ineffektiv drift av GBS-modellen. Med tanke på bristen på synkroniserad implementering i hela organisationen har språnget från en mindre mogen till en mer avancerad GBS-modell bara visat sig vara framgångsrik i enskilda fall. Därför måste företag helt tänka om och designa om sina GBS-möjligheter, snarare än att fokusera på stegvisa förbättringar av traditionella metoder som tillför värde till bara 10 % av företagen.
hur man börjar
Innan de implementerar bästa praxis för ”Beyond GBS”-modellen måste företagsledare se till att en solid grund finns på plats. Det börjar med en förbättrad digital- och dataryggrad med de senaste tekniska lösningarna och fortsätter med tre byggstenar:
- Agil intern kundfrontlinje Att föra GBS närmare kunderna, underlätta snabbare serviceleverans och snabb iteration av nya tjänster.
- Mycket effektiv distributionsplattform Drive operationell excellens, fokusera på mervärdesaktiviteter och attrahera högkvalitativa medarbetare
- Digitalt innovationscenter Vi levererar ständigt nya funktioner och teknologier och möjliggör kontinuerliga förbättringar av GBS-enhetens gränssnitt och leveransplattform.
När organisationer är säkra på att en solid grund är på plats kan de börja implementera ”Beyond GBS”-modellen.5 steg företag bör ta För att maximera affärsvärdet behöver du:
1. Bygg värdefulla partnerskap inom ditt företag. Det här steget ompositionerar GBS-teamet från en enhet för bearbetning av transaktioner till en partner som kan hjälpa andra affärsenheter att optimera processer och skapa företagsomfattande värde genom resultat- och effektbaserade lösningar.
2. Var djärv och överväg omfattningen av ditt uppdrag. Ledare måste gå bortom det förflutnas transaktionscentrerade tänkande och överväga en djärvare, bredare och mer grundläggande vision av vad GBS kan erbjuda. Faktum är att transaktionsbearbetning inte kan ignoreras. Men genom att ta till sig AI och analys kan GBS spela en värdefull roll i ESG- och efterlevnadsrapportering och design av användarupplevelser, allt med tydliga kopplingar till övergripande strategi och affärsresultat. När grunden är säkrad har GBS-ledare möjlighet att pitcha VD:n och det verkställande teamet på den bredare stadgan.
3. Utöka tillgången till talang och talang. För att sträcka sig bortom den utökade arbetsbänksidén, Levande funktionella nav och globala funktionella team som levererar icke-klassiska GBS-tjänster, inklusive forskning och utveckling och andra kärnexpertisaktiviteter. Detta drag kommer att göra det möjligt för dessa tjänster att placeras där de har den bästa kombinationen av kostnad och talang. Samtidigt är det fortfarande en prioritet att attrahera och behålla de bästa talangerna och kan stärkas genom insatser för upp- och tvärkompetens. Detta tillvägagångssätt lägger större vikt vid expertis och digitala möjligheter.
4. Tänk om globalt arbete. Detta viktiga steg gör det möjligt för team att gå bortom obligatoriska, om inte obligatoriska, funktioner och anpassa sig mellan avdelningar och organisationer till en ny modell som främjar organiserat globalt ägande. . Detta inkluderar globalt organiserade uppdrag och bildandet av decentraliserade team som täcker världen. Målet är att maximera bidraget från globala teammedlemmar. GBS-ledare kan spela en nyckelroll i att främja globalt funktionellt ägande som förbättrar bidragen från dessa globala team.
5. Bygg skala och motståndskraft. Den optimala inställningen för ett ”Beyond GBS”-tillvägagångssätt är en plattformsbaserad sådan som ger smidighet, flexibilitet och sund redundans för globaliserade och lokaliserade tjänster tillsammans med en multifunktionell navinfrastruktur som utnyttjar externa partners.operativa och tekniska modell. De tre nyckelkomponenterna i denna modell är ett kundcentrerat gränssnitt, ett agilt (och digitalt) ”kompetenscentrum” och ett globalt nätverk av delade leveransplattformar som hanteras av GBS-team och leverantörer efter behov. Denna inställning säkerställer global motståndskraft för företag när de skalar, vilket gör att de kontinuerligt kan balansera om arbetsbelastningar baserat på det geopolitiska klimatet.
”Beyond GB”-modellen är en livlig tjänstehub byggd kring ett globalt konsekvent, modulärt tillvägagångssätt som möjliggör nya ”plug and play”-tjänster. Detta tillvägagångssätt gör det också möjligt för icke-kärnbaserad GBS-funktionalitet att placeras i nav för att utnyttja infrastrukturkostnaderna och kapaciteten hos GBS i det bredare organisatoriska ekosystemet.
Naturligtvis är huvudmålet att attrahera och behålla de bästa talangerna samtidigt som de arbetar till lägsta kostnad. Dessutom skapas ännu mer värde genom att bygga kärnprocessstandarder ovanpå en digital och dataryggrad baserad på de senaste tekniska lösningarna. Att leda dessa insatser kommer att vara GBS:s Global Process Owners, som kommer att forma den globala tjänsteverksamheten och leda processoptimering och digitaliseringsinsatser.
Utvecklingen av traditionella GBS-funktioner till mer strategiska affärsenheter skapar nya och betydande möjligheter för företag. Genom att expandera bortom traditionella backoffice-roller kan GBS-team leverera verkligt värde och öka effekten, snarare än att behålla stela strukturer och tjänster. Lösningarna kommer att vara innovativa och mycket kundanpassade. Och viktigast av allt, ”bortom GBS.” Varje avdelning fungerar som en affärsliknande enhet, aktivt styrd av duktiga människor och mätt på tydliga resultat.
Prenumerera på vår talangstrategi e-alerts.